中國電子商務(wù)協(xié)會農(nóng)牧專業(yè)委員會/會長

謀易企業(yè)管理咨詢機構(gòu)/首席顧問官

近日，江蘇基石農(nóng)業(yè)投資團隊訪問“謀易咨詢”，基石投資是一家致力于農(nóng)牧新領(lǐng)域投資的專業(yè)機構(gòu)，操盤行業(yè)內(nèi)多個潛力項目。本次交流，雙方就農(nóng)牧行業(yè)的一些熱點問題進行了探討，現(xiàn)將交流中王中老師的部分觀點記錄整理如下：
 一、飼料行業(yè)2016年估計是一個什么景象？
1、不按牌理出牌
現(xiàn)在看來，今年的仗應(yīng)該是混戰(zhàn)了，就是說各種打法都有，但總的感覺是大家不按牌理出牌。不過這很正常。一般大家什么時候按牌理出牌？一個是行業(yè)的朝陽期，遍地是黃金，大家都有錢賺，按牌理出牌對所有人都有好處；再者就是穩(wěn)定期，經(jīng)過一輪又一輪的競爭，大部分弱者被淘汰了，剩下的企業(yè)大家感覺誰也干不掉誰，這個時候又開始按牌理出牌了，因為大家的勢力格局基本形成了，按牌理出牌才是理性的做法，是一種默契。
這幾天網(wǎng)上瘋傳的一個段子“奔馳昨天發(fā)布一張海報，祝賀寶馬成立100周年。左下角德文的意思為：感謝寶馬100年來的競爭，沒有你的那30年好孤單。（注：奔馳比寶馬早30年）。”其實就是這種景象。
但現(xiàn)在是什么時候？我說過，2015年不過是兩個女人在撕扯，而2016年對于很多企業(yè)來說，是生死之戰(zhàn)，按牌理出牌會處處被動。中小企業(yè)臨近生死存亡關(guān)頭，所以，要拼命！有人拼命，有人就會遇到威脅。 
2、傳統(tǒng)大企業(yè)依然被動
據(jù)我的觀察，2016年大部分的傳統(tǒng)優(yōu)勢大型企業(yè)還是有些被動，這個被動主要是由于體量太大，導(dǎo)致的四個不靈活：
?機制不靈活；
?政策不靈活；
?管理不靈活；
?決策不靈活。
 
這四個不靈活不是致命傷，但是卻是消耗性疾病，如糖尿病一樣，在行業(yè)轉(zhuǎn)型期，明顯被動。但一旦轉(zhuǎn)型成功，又會有很大的優(yōu)勢，大企業(yè)畢竟是大企業(yè)，有明顯的資源優(yōu)勢、品牌優(yōu)勢、人才優(yōu)勢。 
當然，大部分傳統(tǒng)大型企業(yè)還是在積極轉(zhuǎn)型，而且在2016年都做了很多的部署，但這個世界變化的實在太快，中小企業(yè)的競爭手法更新更快，讓大型企業(yè)應(yīng)接不暇。對于大部分的大企業(yè)來說，最要命的還不是這些，而是機制的問題。由于很多地區(qū)產(chǎn)能的閑置，尤其是一些優(yōu)質(zhì)產(chǎn)能的閑置，激發(fā)了很多有市場、有激情的團隊創(chuàng)業(yè)沖動，事實上，2016年會有更多的員工會脫離大企業(yè)出去創(chuàng)業(yè)，這一波，是大企業(yè)的瘦身潮（主動），也是新的創(chuàng)業(yè)潮。 
3、轉(zhuǎn)型進行中，結(jié)果不明朗
轉(zhuǎn)型，本來應(yīng)當是主動的。所謂的轉(zhuǎn)型，應(yīng)當這樣理解：“轉(zhuǎn)型：主動求變和創(chuàng)新的過程，是把舊的發(fā)展模式，轉(zhuǎn)變?yōu)榉袭斍皶r代要求的新模式”。但大多數(shù)中大型企業(yè)的轉(zhuǎn)型其實是被動的，或者是雖然意識到的比較早，但是動作卻慢了半拍。我們來看一下，行業(yè)中的那些中大企業(yè)在做什么？ 
?海大，堅持中拓展新增長點
海大2015年可謂是一枝獨秀，總量達到了約600萬噸，而且2016年的目標鎖定了800萬噸，如果實現(xiàn)這個銷量，即可以榮登中國飼料銷量亞軍榜了。2014，海大經(jīng)過短暫修正，2015年初董事長薛華提出“服務(wù)更堅決、營銷更堅決”，其實是再次重申了服務(wù)營銷的價值和堅定信心。不過，2015年，海大的增量主要在畜禽料，尤其是禽料上，水產(chǎn)領(lǐng)域進展并不明顯。但海大依然有可能成為2016年的行業(yè)亮點，因為它的基礎(chǔ)，它的團隊，它的勢頭，它的狀態(tài)都在那里。 
?新希望六和，下滑中轉(zhuǎn)向
新希望六和，中國最大的飼料企業(yè)，銷量世界第三，但2013年的1000億目標未能實現(xiàn)，而銷量卻連續(xù)下滑。新六和的銷量下滑，原因多樣，這里就不多說了。近期，新六和高層的三駕馬車陳春花（聯(lián)席董事長、CEO）、劉暢（聯(lián)席董事長）、李兵（總裁）齊齊亮相媒體見面會，宣布新希望六和轉(zhuǎn)型思路，重金投資88億元轉(zhuǎn)型養(yǎng)豬，重點圍繞“一塊肉”做文章。 
對于新希望六和這樣的企業(yè)來說，資本雄厚、資源豐富、人才濟濟，轉(zhuǎn)型產(chǎn)業(yè)鏈，緊盯消費端是再明智不過的選擇了。不過，這種巨無霸企業(yè)的轉(zhuǎn)型絕非一日之功。資本市場有時是個風向標：新六和發(fā)布會后股票復(fù)盤，接連就是三個大跌，共跌掉了20%多的市值，近百億眨眼之間消失無影無蹤。當然，因為新六和是2015年8月停牌，現(xiàn)在有補跌的因素，但剛剛過去的新聞發(fā)布會現(xiàn)在并未起到太大的信心支撐作用。資本市場的態(tài)度，顯然是對新希望六和的轉(zhuǎn)型信心不是很足。因為對應(yīng)的是溫氏，溫氏上市的時機并不好，是在股市對低迷的時候，卻連創(chuàng)那么多的漲停，市值超過2000億，成為深圳證券交易市場第一盤。
?雙胞胎，鐵了心要搞直銷
雙胞胎過去主打散養(yǎng)戶市場，主要走渠道，僅用數(shù)年時間異軍突起，一躍而成豬料大王。不過，隨著散養(yǎng)戶的迅速離場，雙胞胎也連續(xù)兩年大幅下滑。2014年，雙胞胎嘗試“豬三樂”豬場料銷售，可惜無疾而終、轉(zhuǎn)型失敗。 
2015年下半年，干脆“三胞胎”品牌直銷大豬場，并啟動融資支持行動。2015年的轉(zhuǎn)型頗有收獲，為雙胞胎重塑了部分信心，2016年“三胞胎”直銷豬料目標鎖定150萬噸，這個目標極有可能實現(xiàn)，不過，傳統(tǒng)渠道上進一步的下滑，恐怕依然是意料之中。雙胞胎并未宣布走向養(yǎng)豬，也沒有產(chǎn)業(yè)鏈的意向，看來是鐵了心要做專業(yè)制造型工廠，現(xiàn)在的轉(zhuǎn)型，只能算是個微調(diào)了。 
?九鼎盯上“品牌肉”
九鼎在過去的2015年依然可圈可點，這得益于董事長楊林的理性，也因為團隊的激情和干練。不過，九鼎這樣的企業(yè)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)十分單一，傳統(tǒng)單一的飼料企業(yè)經(jīng)營模式已經(jīng)將近盡頭，對于已經(jīng)是這個規(guī)模的企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型是不得不做的事情。 
早在數(shù)年前，九鼎就成立了“新湘農(nóng)”開始拓展養(yǎng)豬和品牌肉領(lǐng)域，試圖打通豬業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈（不是養(yǎng)豬產(chǎn)業(yè)鏈哦），通過價值重塑，尋找新的增長點。目前，“三只小豬”品牌肉已經(jīng)上市，雖然，規(guī)模還不大，但據(jù)知情人透露，這次九鼎是鐵了心要做這件事了。 
?安佑想干什么？
2015年，安佑的銷量鐵定是下滑的，因為盯著安佑的企業(yè)太多，打劫者和攪局者一大把。過去，教槽料產(chǎn)品是利潤密集區(qū)，安佑的技術(shù)和品牌走到了前列。但現(xiàn)在教槽料技術(shù)各企業(yè)提升很快，加上大量代工企業(yè)的出現(xiàn)，和電商的攪局，教槽料已經(jīng)不可能再是暴利產(chǎn)品。2014年至2015年上半年，豬場嚴重虧損，資金需求很大，安佑以資金支持的方式穩(wěn)住了部分銷量。但自從下半年豬價暴漲，大部分豬場資金緩解，這種方式的價值減弱。 
安佑其實一直在尋求突破。2015年，安佑主打“低碳牌”，贊助“美麗豬場”評選活動。不過，低碳可能對于安佑來說是技術(shù)，但對于行業(yè)來說還是概念，并非大家最重視的東西，所以，安佑的轉(zhuǎn)型想獲得迅速突破，還有一定的難度。最近傳出消息：安佑要做品牌肉了，不過，據(jù)知情人士透露，究竟如何做，方案還沒定型。 
?金新農(nóng)花錢買市場
作為上市公司，金新農(nóng)顯然融資起來更容易，有了這個優(yōu)勢，所以，最快的方式之一，就是“買”。最近兩年，金新農(nóng)買了不少豬場的股權(quán)，從“武漢天種”到“河南新大”等企業(yè)。在過去幾年，豬場缺錢是新常態(tài)，這當然對有錢人是個機會。既然成為了豬場的股東，乃至是老板，把飼料賣進去就自然順理成章了。除了收購豬場，2015年8月18日金新農(nóng)發(fā)公告稱，將出資9945萬元，收購武漢華揚動物藥業(yè)有限責任公司51%的股份。 
其實，除了金新農(nóng)，還有幾家財大氣粗的企業(yè)也是選擇了“買”，買是一種比較簡單也比較快的方式，不過，并不代表企業(yè)的競爭力迅速得到提高，能夠在未來的競爭中獲得更多優(yōu)勢。 
4、結(jié)語
?每一家企業(yè)都有自己的優(yōu)勢，如何利用自己的優(yōu)勢并根據(jù)對趨勢的判斷，選擇適合自己的轉(zhuǎn)型之路，是每一個企業(yè)都會考慮的。不過，這次行業(yè)的變化快的還是出乎大部分人的意料，所以，轉(zhuǎn)型看起來也滯后了很多。在我看來，并非行業(yè)變化快，而是大家過去日子過得太安逸，對變化的風險預(yù)估不足。 
?另外一個，大多數(shù)中國的企業(yè)都是增長思維，唯獨缺了結(jié)構(gòu)調(diào)整思維。農(nóng)牧行業(yè)過去30年處于高速發(fā)展期，還未曾有過一次像樣的調(diào)整。一個企業(yè)的經(jīng)營和發(fā)展，是需要不斷的調(diào)整的，調(diào)整是為了更好、更快，而沒有這樣一個階段性的準備，一路狂奔，總是會積累很多問題，最終還是要一攬子解決。 
?上面只是從大中型企業(yè)的角度去觀察行業(yè)的一些動向，而這個行業(yè)除了大企業(yè)占據(jù)了半壁江山外，還有眾多的中小企業(yè)，這些中小企業(yè)的動向可能會行業(yè)走向的影響更大，因為，這畢竟是一個后浪推前浪的時代！其實，對于一個行業(yè)來說，很多時候，小企業(yè)可能才是攪局者。
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一、2016飼料行業(yè)的競爭焦點在哪里？
1、機制：用靈活消耗不靈活
2016對于大企業(yè)來說，如果不能迅速的在機制上做出重大選擇，很多的能量會被繼續(xù)消耗。對于那些傳統(tǒng)優(yōu)勢的大企業(yè)來說有一筆十分難得的財富，就是訓(xùn)練有素的經(jīng)理人隊伍。雖然還談不上是職業(yè)經(jīng)理人，但在這個行業(yè)，職業(yè)化的確不是一天兩天就可以的，就在行業(yè)劇烈變化的轉(zhuǎn)型期，正值用人之際，有的企業(yè)經(jīng)理人隊伍卻十分不穩(wěn)定，一些經(jīng)驗豐富可以獨當一面的經(jīng)理人正在流失。這些流失的經(jīng)理人多數(shù)是因為機制的限制，或換一個環(huán)境，或干脆加入一個創(chuàng)業(yè)團隊，不過，大多數(shù)是流向了那些機制更靈活的企業(yè)。
 
為什么會有那些機制靈活的企業(yè)？其實，這些機制靈活的企業(yè)老板就是那些深受死板機制所害的曾經(jīng)的職業(yè)經(jīng)理人，當年因機制而讓他憤憤離開，今天自己做了老板，自然就會解決機制的問題，甚至把靈活、互惠的機制當做殺手锏去誘惑一些優(yōu)秀的經(jīng)理人加盟自己的團隊。
 
一個職業(yè)經(jīng)理人干的久了，便會有疲憊感，或者是缺乏歸屬感，因而有了新的訴求，這個訴求就是希望有一天，自己可以停下來，依然有較豐厚的收入。想實現(xiàn)這個夢想，最好的方式是在一家成長性企業(yè)擁有股權(quán)，當然，為了獲得股權(quán)，作為籌碼，還要比過去對自己更狠，要再拼上幾年。因此，這些經(jīng)理人給新加盟的企業(yè)總能創(chuàng)造更多的價值，效率很高。
 
我現(xiàn)在還沒想清楚很多企業(yè)的考核是怎么設(shè)計出來的。對于傳統(tǒng)大企業(yè)來說，一旦上了規(guī)模，老板就十分關(guān)心考核，覺得考核可以堵上一些漏洞，并帶來效率的提高。但結(jié)果卻總是那么事與愿違：考核越來越細，效率越來越低，經(jīng)理人的滿意度降低，創(chuàng)新能力下降。
 
考核最大的價值是什么？是目標驅(qū)動，是通過考核來告訴被考核者什么最重要，應(yīng)該把精力放到哪里？很多企業(yè)忘了這個初衷，在設(shè)計考核的時候，喜歡以人事行政部門來主導(dǎo)這項工作，而不是由業(yè)務(wù)部門來制定。除了這些弊端外，很多的考核設(shè)計來自于西方的理論，甚至是來自抄襲。不正確的考核理念和方法，使機制更加笨重和遲緩。這些笨重且遲緩的機制終于成為企業(yè)的負重，而那些機制靈活的創(chuàng)業(yè)公司，開始利用靈活的機制來打劫曾經(jīng)的“恐龍級”企業(yè)。這幾年，我們親眼看到一些大企業(yè)優(yōu)秀的經(jīng)理人一撥一撥的離開，而原來的東家卻幾乎拿不出什么辦法。其實很好辦：分享精神和改機制是最有效的方劑！
 
2、無底線價格戰(zhàn)
中國人一直堅信價格戰(zhàn)是競爭的重要（有效）手段，但事實上能夠通過價格戰(zhàn)而成功的企業(yè)總是少數(shù)，而且一定是階段性的。今天，再打價格戰(zhàn)的，基本上可以透漏兩個信息，一個是它已經(jīng)黔驢技窮了，價格戰(zhàn)是活下來的無奈之舉，尤其是那些以虧本價打價格戰(zhàn)的企業(yè)，它總是相信獲得更大的市場份額機會有競爭力，卻不知道：市場份額大多數(shù)時候并不能和競爭力劃等號，它最多只能算是一個參考。
 
中國打價格戰(zhàn)最著名的算是長虹了，那個曾經(jīng)的“紅太陽”，而現(xiàn)在，當我在長虹集團的會議室里開會的時候，給我唯一的感覺是這個企業(yè)日暮西山的悲涼氛圍。
早期，正大在中國一枝獨秀，也勢如破竹，四川的四位兄弟創(chuàng)辦了希望飼料，用價格戰(zhàn)來搶正大的市場份額，占了很多便宜，獲得了很多客戶。這個策略是對的，因為它根本不虧本，而且仍然有較高的利潤，在品牌不如正大的時候，用更便宜的價格會吸引到一些客戶。
 
后來的六和，今天的新希望六和當年也打過價格戰(zhàn)，那時候還是張?zhí)浦奶煜?，張先生的理念被徹底的貫徹，六和也因此迅速取得競爭?yōu)勢，規(guī)模很快上來了。請記住，那個時候的六和也并不虧損，是“微利經(jīng)營”，而且，那個時候，其它人并不愿意放棄豐厚的利潤，才給了六和這樣一個機會。10年后的新希望六和銷量開始下滑，2015年在很多地區(qū)，肥豬全價料的價格低的嚇人，但卻并未如當年一樣迅速搶回失地，很顯然，這條路已經(jīng)走不通了。今天，無論是大企業(yè)還是小企業(yè)，看不到哪一家單憑價格戰(zhàn)就可以迅速增長，但好像這并不阻礙很多的企業(yè)依然選擇了價格戰(zhàn)。選擇價格戰(zhàn)的企業(yè)，可能的大多數(shù)并沒搞清楚在什么樣的情況下價格戰(zhàn)才是合算的。涼茶行業(yè)競爭很激勵，加多寶和王老吉這對“世仇冤家”殺的渾身是血都沒動打價格戰(zhàn)的腦筋。
 
不管我是如何反對生產(chǎn)資料打價格戰(zhàn)，我相信2016年價格戰(zhàn)仍將成為一個熱詞，會成為許多企業(yè)的勝出臆想。除了買一噸送五包外，也許還會不斷出現(xiàn)買一噸送十包這樣的奇葩促銷。不過，我可以提醒一下，促銷結(jié)束，大多數(shù)靠吃壯陽藥帶來的銷量虛增，很快會現(xiàn)原形。因為價格戰(zhàn)從來都帶不來客戶粘性，只會批量制造出投機者，談不上什么忠誠度。一個不能持續(xù)做下去的事情，又能有什么未來？
 

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一、2016飼料行業(yè)的競爭焦點在哪里？
1、機制：用靈活消耗不靈活
2、無底線價格戰(zhàn)
3、減少中間層級和環(huán)節(jié)
當市場競爭不充分的時候，有較高的利潤空間，因而很多成本可以被容忍，但今天，競爭如此激烈，配方成本、生產(chǎn)成本幾乎沒有什么下降的空間，降低營銷成本就成為自然選擇。
 
作為生產(chǎn)資料，營銷本身是無法創(chuàng)造價值的，但在一個企業(yè)、一個產(chǎn)品還沒有得到用戶充分信任的時候，營銷又是不得不付出的成本，既然不得不付出，又不得不壓縮，那只能從減少中間層級和環(huán)節(jié)開始。
 
營銷成本包括兩類，一類是渠道成本，一類是活動成本。
渠道成本是付給渠道的成本，我認為包括銷售員和經(jīng)銷商的成本；而活動成本是指用于宣傳、推廣、促銷等部分的支出。2016年，我們目測用于活動的成本幾乎沒有下降的意思，反而不斷加大投入，更推高了營銷成本。而另一方面，大部分銷售員和經(jīng)銷商的銷量在下降，效率在下降，也在推高渠道成本。一方面降低營銷成本是競爭的要求，而現(xiàn)實中營銷成本又不斷升高，在雙重壓力下，減少中間層級和環(huán)節(jié)就成為必然選擇。
 
很多年以前，有的企業(yè)嘗試經(jīng)銷商員工化，目的就是通過減少銷售員這個環(huán)節(jié)，讓經(jīng)銷商同時兼具兩個身份，但大部分地嘗試都失敗了。失敗的原因很簡單，就是經(jīng)銷商拿著員工的工資，并未承擔起銷售員職責，經(jīng)銷商還是經(jīng)銷商，他的收入增加了，卻并未讓利給養(yǎng)殖戶，終端的競爭力并未得到實質(zhì)性的提高。
 
經(jīng)銷商員工化為何會失敗？主要是價值觀的問題。很多經(jīng)銷商帶上了“員工”的帽子，卻并未把自己當成企業(yè)的一員，只是為了多獲得一份收入，多拿的一部分其實成了額外的提成或“促銷”。經(jīng)銷商員工化的關(guān)鍵在于“化”，化是什么？是同化。同化是個社會學(xué)概念：“指不同文化單位融合成一個同質(zhì)文化單位的漸進或緩慢的過程。在同化過程中，個人或團體因與另一文化團體直接生活在一起，采納其態(tài)度與價值，思想的模式，行動的習(xí)慣。概言之，采納其一切生活方式，與之形成共同的文化生活。”，所以，你未能同化他，他還是他，你還是你，而你多付出了成本。因為你把銷售員的部分給了他，現(xiàn)在這一塊又沒有可支出的空間了，因此，反而變得更加被動。
 
2016，為了減少一個環(huán)節(jié)，很多企業(yè)依然會選擇這種做法，或者減少一個銷售員，或減少一個經(jīng)銷商。其實，減少掉哪個人并不重要，只要還有人在做從企業(yè)到用戶之間的橋梁，而且這個人的工作是高效率的。不過，根據(jù)我過去的實踐和總結(jié)：經(jīng)銷商員工化成功率較低，而員工經(jīng)銷商化則更有持久力，因為，員工化的經(jīng)銷商是帶著與企業(yè)基本一致的價值觀去開拓，是用更專業(yè)的銷售素養(yǎng)去開拓。過去，銷售員經(jīng)銷商化的瓶頸是銷售員缺乏創(chuàng)業(yè)資本，沒辦法賒銷。而現(xiàn)在，由于現(xiàn)金銷售越來越多，員工經(jīng)銷商化就具備更多的可能。
 
4、將直銷進行到底
2015年下半年開始，經(jīng)銷商在企業(yè)心目中的地位迅速下降，出現(xiàn)這種情況，主要原因有兩個：
?經(jīng)銷商銷量迅速下降，已經(jīng)成為雞肋
?豬價暴漲，養(yǎng)殖戶迅速獲利，手中握有現(xiàn)金，直銷成為新的機會

兩個因素的疊加，加上我們上面所分析的原因，為了減少中間環(huán)節(jié)和層級，越來越多的企業(yè)把直銷作為當下和未來策略的重點。在可以預(yù)計的2016年，豬價會在相對時間內(nèi)維持高位，養(yǎng)殖戶的獲利能力持續(xù)，手中有了現(xiàn)金的養(yǎng)殖戶、專業(yè)戶、小規(guī)模豬場成為新的直銷目標。選擇直銷的時機很重要，一定是養(yǎng)殖周期中的高獲利時段，這個時候養(yǎng)殖戶對賒銷沒有依賴，很容易進入。 
不過，世界永遠充滿著矛盾：一方面在一定時期內(nèi)還要依賴經(jīng)銷商渠道，一方面直銷成為新的銷量增長機會，作為企業(yè)，既不想得罪經(jīng)銷商又不想放棄千載難逢的機會，魚與熊掌，最好兼得。不過，這只是企業(yè)一廂情愿的想法而已。當你啟動直銷的時候，尤其是大張旗鼓的開始搞直銷，部分經(jīng)銷商的心已經(jīng)開始流血，有被拋棄的感覺。這些經(jīng)銷商面對你的直銷可能已經(jīng)在思考自己的未來，或已經(jīng)另做打算了。 
其實，很多企業(yè)也并不想繞開經(jīng)銷商搞直銷，另起爐灶搞直銷，多數(shù)還是因為經(jīng)銷商自身的原因。一方面很多經(jīng)銷商本能的反對企業(yè)搞直銷，而另一方面很多經(jīng)銷商自己又不具備開發(fā)較大客戶的能力，而這些規(guī)模較大的大養(yǎng)殖戶或者叫專業(yè)戶（家庭豬場）也覺得從經(jīng)銷商那里拿貨多了一道，自然價格也不會低，所以，主觀上也有直接從企業(yè)拿貨的愿望。從經(jīng)銷商的角度上來分析，自己也是滿腹的委屈：自己不是不愿意把價格放到底，而是很多養(yǎng)殖戶今天有錢了可以直銷，但豬價一跌，又進入虧損階段，那時候還是來賒銷，但價格就很難賣上去了，會進入一輪惡性的循環(huán)。做豬場銷售，如果沒有足夠的利潤空間，只賺那么一點點，還要賒銷，經(jīng)銷商肯定不愿意干。 
其實，這些矛盾都可以解決，只是，用傳統(tǒng)的思維就很難處理三者的矛盾。 首先，由銷售員做直銷也會產(chǎn)生銷售成本，而且未必一定是低成本，因為銷售員搞直銷首先要跨越“信任”這道門檻，在營銷過程中，這是最消耗成本的一段，而人脈立足于當?shù)氐慕?jīng)銷商則幾乎沒有這個成本。 
企業(yè)用銷售員做直銷，這在本質(zhì)上與經(jīng)銷商做銷售并無本質(zhì)上的區(qū)別，關(guān)鍵是直銷成本的控制。直銷的本質(zhì)是利潤的重新設(shè)計，是價值的再分配，這個分配一定是向用戶傾斜的方式，讓用戶感受到更多的實惠，從而獲得成交機會這是推動直銷的價值之所在。 
所以，我提出效率決定成本，成本決定直銷的讓利空間，讓利空間又決定了產(chǎn)品和服務(wù)的競爭力。直銷應(yīng)該是效率的結(jié)果，也是效率的選擇，所以，直銷要圍繞著效率做文章，而不是簡單的砍掉一個環(huán)節(jié)。為了提高效率，我們可以先來嘗試做一下分類，我一直認為分類本身就是一種效率行為。 
對于用戶分類，如果按照“兩分法”
按照資金分：現(xiàn)金用戶和賒銷用戶
按照能力分：能力低下和較高水平
按照規(guī)模分：較大規(guī)模和散小用戶
按照觀念分：保守型和學(xué)習(xí)型
按照結(jié)果分：高盈利型和低盈利型
按照態(tài)度分：合作型和排斥型 
我喜歡把人、事、物進行分類，用這些不同的分類方式分類后，你對用戶就會有一個重新的認知。比如：現(xiàn)金用戶、較高水平、較大規(guī)模、學(xué)習(xí)型和合作型，這種客戶肯定是非常優(yōu)質(zhì)的客戶，而這種客戶又不好“忽悠”，所以，只能以很低的價格給他，但這一類人其實同時又是一個明事理的人，企業(yè)、經(jīng)銷商、用戶可以組成一個合作社，重新劃分職責、利益，通過利益和組織形成一個新的經(jīng)濟組織，從新定義這個組織的使命、功能、商業(yè)模式，去賺其它用戶的錢。 
很顯然，2016年，會有更多的企業(yè)，把更多的資源和精力投放到直銷上。
不過，切記，做好直銷要關(guān)注6個基本要素：
?單獨的直銷產(chǎn)品
?有吸引的直銷價格
?勝任直銷的能力
?與渠道的政策邊界
?高效的直銷策略
?直銷客戶粘性策略 
如果你能把以上六個問題系統(tǒng)思考、兼顧統(tǒng)籌，在大力推行直銷的進程中，就不會顧此失彼，也不至于只靠價格手段簡單競爭。只靠價格手段的直銷客戶粘性很小，銷售活動成本居高不下，而且銷量波動很大。
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